MBO（目標管理）の進め方｜目標設定・期中面談・評価をつなぐ合意シート

1．MBOを、上司から渡されるノルマで終わらせない

Management by Objectivesを考えるうえで大切なのが、本人が目標に照らして自分の仕事を判断する視点です。福山穣の論考は、ドラッカーの目標管理を自己統制と一体として検討しています。ドラッカー学会年報第6巻「ドラッカーとマネジメントの哲学としての『自己目標管理』」（2026年10月6日確認）。

実務では、会社から期待する成果を説明し、本人が現場の情報、実行案、必要な支援を出し、上司と合意する流れにします。本人に自由に目標を書かせてから一方的に差し替えたり、達成を求める一方で必要な権限を渡さなかったりすると、自律的な判断が難しくなります。

2．期初は「目標・条件・支援」を一枚にまとめる

「提出3回」だけでなく、判断に必要な情報がそろっていたかを確認する設計です。期限までに提出できても、数値が照合されていなければ同じ達成とは扱えません。反対に、会議日程が会社都合で変わった場合も、本人の提出行動と区別して振り返ります。

3．定量目標と定性目標は、確認の方法をそろえる

「営業は売上、人事は頑張り」のように、片方を数値、片方を印象だけで判断しないようにします。定性目標でも、成果物、利用する人、完成条件、確認する資料を具体化できます。

表は目標の骨組みです。自社で使用する際は、対象、期限、必要な水準を埋めてください。難易度や責任範囲の異なる目標を、達成率だけで順位づけしないことも重要です。職種ごとの設計は職種別の期初シートも参考にできます。

4．期中面談では、本人の判断と上司の支援を確認する

月1回の面談を試行する場合、次の四つの問いを事前に共有します。頻度は業務の変化に合わせて増減します。

1. 前回から、どの成果や事実が変わりましたか。
2. 何を判断して、どの進め方を変えましたか。
3. 本人の工夫で進められることと、上司の判断が必要なことは何ですか。
4. 次回までに誰が何を行い、何で確認しますか。

たとえばデータ提供が遅れているなら、担当者へ「もっと頑張って」と伝えるだけでなく、上司が部門間の期限や窓口を調整します。前提が変わったときは、期中の目標変更として、変更理由・適用日・旧目標の実績・評価上の扱いを記録します。

5．期末は、結果の確認と評価の判断を分ける

まず本人と上司が、合意した目標に対して実際に起きたことを並べます。そのうえで社内の評価基準に照らして判断します。期末になって新しい採点項目を足したり、数値の分母を変えたりしません。

外部要因があれば自動的に免責する、あるいは未達なら一律に低評価にする、という扱いは避けます。事実と本人の責任範囲を確かめ、上司間で判断が割れるときは評価会議での基準合わせにつなげます。

よくある質問

次の期初面談に向けて、現在の目標を一つ選び、「期待する成果」「達成の証拠」「上司の支援」を書き足してみてください。OKRとの違い・選び方、評価制度・マネジメント支援もご案内しています。