期中の目標変更をどう扱う？事業方針・担当変更に対応する合意シート

1．進捗が遅れたのか、目標の前提が変わったのか

目標未達が見えたとき、まず原因を整理します。担当者の進め方を支援すれば目指せるのか、会社が対象事業を止めたため同じ成果を追えないのかで、扱いは違います。上司の印象だけで結論を出さず、方針決定、役割変更、利用できる資源、当初の合意を照合します。

CIPDは、パフォーマンスマネジメントを継続的な取り組みとし、事業の優先順位の変化に合わせて目標も見直す考え方を示しています。CIPD：Performance management（2026年10月6日確認）。以下はCareerSync編集部の運用設計例であり、特定の評価制度の必須ルールではありません。

一つの案件に複数の原因が重なることもあります。本人が改善できる点と、会社が変えた条件の両方を記録し、どちらか一方へ責任を寄せないようにします。

2．合意シートは変更前後を並べ、元の目標を残す

現在の目標欄を上書きすると、どこまで何を期待していたかが分からなくなります。元の版を保存し、変更理由の根拠、変更を決めた日、適用する日を分けて残します。既に過ぎた期間へ新基準を適用する必要がある場合は、担当上司だけで決めず、制度責任者へ扱いを確認します。

3．架空例：新規開拓から既存顧客支援へ移る

以下の件数と時期は説明用の仮定です。営業担当が半期で新規契約12件を目指していましたが、期中に会社が新規受付を縮小し、既存顧客の導入支援へ担当を変えたとします。変更までの契約は4件でした。

「半期の半分だから目標を6件へ下げ、4件を評価する」と自動計算する前に、営業機会や季節性、どこまで新規案件を継続するかを確認します。新しい仕事には契約件数をそのまま流用せず、導入が完了したと判断する条件を置きます。

3社を完了させるための担当範囲や品質条件も合意します。顧客都合で開始できない場合は、本人が進められた準備と未完了の理由を分けます。完了数だけで、支援の質や本人の貢献をすべて説明しないようにします。

4．変更面談では「やめる仕事」と「残る責任」を言葉にする

1. 上司が、事業上の変更と影響する範囲を説明する。
2. 本人が、現在の実績、継続中の仕事、困る条件を示す。
3. 二人で、終了・継続・追加する仕事を分ける。
4. 新しい達成基準、支援、適用日と次回確認日を決める。
5. 制度上の未決事項は、確認する人と回答期限を残す。

上司の説明例は「会社の方針で任せる仕事が変わりました。これまでの取り組みはこの記録で残し、これから期待する成果を一緒に確認したいです」です。本人が同意できない点は消さず、事実認識の相違か、評価への不安か、仕事量の問題かを分けて扱います。

5．期末に持ち越さないための確認表

• 変更前の目標と実績を参照できるか。
• 新しい仕事を追加した分、終了・縮小する仕事が決まったか。
• 同じ条件が変わった他の社員にも、同じ確認手順を適用したか。
• 旧上司と新上司の担当期間・引継ぎ資料が明確か。
• 評価点や比重の扱いについて、承認が必要な事項を確認したか。
• 本人への説明と、未解決事項への回答が終わっているか。

今週の確認では、方針や担当が変わった人を抽出し、現在の仕事と目標が一致しているかを一人ずつ確認します。全員の目標を形式的に書き直す必要はありません。

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